La mia visione della governance d’impresa è soprattutto di tipo sostanziale e non meramente di tipo formale: ma considero sostanza e forma sorelle.
La forma impegna gli amministratori a comportamenti etici, la sostanza impegna gli amministratori a proporre i necessari cambiamenti alle regole scritte quando queste si rivelano superate o non adeguate: il cambiamento deve costringere gli amministratori a giustificare il loro operato.
Quindi la forma ha la sua importanza così come la sostanza.
Comply or explain: il legislatore impone agli amministratori di aderire alle regole più avanzate di autogoverno previste dal TUF o da Borsa Italiana altrimenti sono costretti a spiegare e dare giustificazione della mancata adozione delle regole.
E’ un fatto nuovo, recepito dall’esperienza anglosassone, ma molto significativo che può riguardare, ad esempio, la nomina degli amministratori indipendenti, l’adozione del meccanismo del voto di lista, l’istituzione dei Comitati nell’ambito del CdA, l’internal auditing e altro ancora.
Si possono scrivere negli statuti le più diverse e impegnative regole di governance, adottare formalmente modelli di governance “perfetti”, ma se poi non viene intrapresa una gestione d’impresa corretta, trasparente, tracciabile, rispettosa anche dei principi contabili - ad esempio, non trattare con le Società di Revisione per “sistemare” al meglio le poste di bilancio e con le medesime Società di Revisione contemporaneamente avere rapporti di consulenza - le regole della governance sono destinate a restare solo dei principi formali, scritti sulla sabbia.
Una efficace governance significa anche una migliore reputazione per la società e quindi, in ultima analisi, una maggiore capacità di sviluppo sui mercati in quanto, soprattutto sui mercati esteri, la reputazione di una società è considerata una determinante condizione di riferimento per poter operare.
La scarsa reputazione è uno svantaggio competitivo che si paga in termini non solo di sviluppo, ma anche di sopravvivenza della stessa azienda.
La Arthur Andersen, prima società di revisione al mondo, è stata spazzata via dallo scandalo Enron.
Questo però è accaduto in un paese (gli USA) dove il rispetto interno delle regole è considerato un bene comune da salvaguardare, altrimenti è tutto il sistema che viene penalizzato.
Fuori del paese (gli USA), all’estero, è concessa invece totale libertà di “movimento”.
Prendo in considerazione, per chiarezza, alcune definizioni di governance:
- la corporate governance è il sistema mediante il quale le società sono dirette e controllate;
- la corporate governance è, in senso stretto, la relazione tra un’azienda e i suoi azionisti, o in senso più ampio, la collettività (Financial Times);
- la corporate governance consiste nel promuovere l’attendibilità, la trasparenza e la responsabilità del governo dell’impresa.
Ed è questa ultima la definizione che considero più pertinente.
I principi cardine su cui costruire il modello di governance aziendale dovrebbero basarsi sui seguenti tre pilastri:
- trasparenza: che vuol dire mantenere sempre una chiara tracciabilità delle operazioni poste in essere;
- integrità: che vuol dire adottare adeguati meccanismi che oltre a garantire il flusso di informazioni al sistema non ne permettono la manipolazione;
- accountability: che vuol dire adottare regole contabili chiare, emanate dagli organi preposti e non manipolate a piacimento per pilotare i risultati, come nel caso della cosiddetta “finanza creativa”.
Il ruolo chiave per una corretta governance è costituito dal sistema di controllo interno il quale deve garantire che i principi fondanti della governance vengano applicati correttamente.
Il sistema di controllo interno può essere definito come l’insieme delle regole e dei meccanismi a garanzia:
- della efficacia e dell’efficienza delle attività operative;
- della attendibilità delle informazioni di bilancio;
- della conformità alle procedure interne, ai regolamenti e alle leggi.
I più raffinati (formalmente) modelli di governance vengono spesso disattesi nella pratica. Una volta si sarebbe detto: vi deve essere un rapporto, corretto e dialettico, tra teoria e prassi.
Ciò vale per qualsiasi tipo di impresa comprese le cooperative: stessi principi.
Il problema non cambia.
Così come la public company (sono contrario alle catene di controllo di tipo finanziario senza capitali adeguati) che deve rispondere ai medesimi principi. Anzi, più che mai visto l’azionariato diffuso e l’assenza del socio/padrone di controllo.
La catena di controllo (tipo scatole cinesi) utilizza il meccanismo della leva societaria tramite il quale, aggregando azionisti di minoranza sempre diversi a valle della catena in ogni suo anello, l’azionista di riferimento mantiene il controllo a cascata di un intero sistema di imprese (gruppo), anche con quote esigue di capitale investito a monte.
La public company invece dovrebbe rappresentare l’antitesi del modello “scatole cinesi” in quanto non avendo un’azionista di riferimento, il controllo non è nelle mani di singoli importanti azionisti ma è nelle mani degli amministratori nominati dall’assemblea dei soci.
Questo in teoria, perché spesso nella pratica avviene una distorsione, pienamente confermata e resa evidente anche dai più recenti scandali: gli amministratori assumono come principale obiettivo quello di farsi rieleggere.
In questo modo i manager non sono tanto stimolati a perseguire, come il loro mandato imporrebbe, solo e soltanto l’interesse primario della società e dei suoi azionisti, risparmiatori/investitori (bond), clienti, fornitori, creditori, quanto fondamentalmente il proprio interesse: tanto più quando sono premiati con stock option correlate ai risultati dell’esercizio corrente, piuttosto che premiati per investire puntando con successo su una prospettiva strategica di lungo periodo.
Una funzione fondamentale dovrebbero svolgerela gli amministratori indipendenti, anche se purtroppo di veramente indipendenti ne ho conosciuti pochi.
Non voglio dire proprio nessuno, ma pochi.
Sono convinto che in assemblea ci debba essere uno spazio lasciato libero agli azionisti di minoranza che votano per la nomina nel CdA di alcuni amministratori indipendenti che rappresentino l’azionariato diffuso, gli utenti, i consumatori, i piccoli risparmiatori e, last but not least, tutti i dipendenti dell’impresa.
Per la verità il TUF già prevede, tramite il meccanismo del voto di lista, la possibilità dei soci di minoranza di presentare proprie liste per l’elezione di amministratori indipendenti che li rappresentino, imponendo parametri di riferimento però talmente “laschi” e ampli che gli statuti inseriscono, in conseguenza, una percentuale di sbarramento (ad esempio il 5% nei grandi gruppi quotati in Borsa) per presentare liste da parte dei soci: in tal modo, di fatto si snatura l’indicazione di principio generale, pur non congrua nella sua indicazione pratica, contenuta nel TUF.
Questa quota minima andrebbe abolita. Dovrebbe essere riservata una quota nel Consiglio di Amministrazione in base alla percentuale che si forma liberamente in assemblea tra i soci votanti presenti.
Insomma penso che debba essere maggiormente garantita una sorta di “quota rosa” di amministratori davvero indipendenti.
L’aspetto più importante è che andrebbero previste e codificate regole più chiare e trasparenti su come valutare l’indipendenza di un amministratore.
Attualmente la valutazione sull’indipendenza è demandata al Consiglio di Amministrazione.
La Consob ha emanato recentemente una direttiva con cui stabilisce il numero massimo di incarichi che un amministratore può assumere per poter svolgere in modo efficace ed efficiente il suo incarico senza correre il rischio di fare solo presenza in quanto oberato da molteplici incarichi che non permettono di svolgere adeguatamente il proprio compito: questo aspetto ha una indiretta ricaduta anche sul tema dell’indipendenza.
Infatti come si fa ad essere indipendenti ed essere contemporaneamente nominati in un numero esorbitante di consigli con prevedibili intrecci di potere?
In tal senso, nei Consigli di Amministrazione dovrebbero essere presenti persone che non abbiano avuto rapporti professionali (in particolare consulenze) di alcun genere con l’azienda: uomini e donne davvero liberi tanto che se valutano di dover prendere una posizione in controtendenza rispetto alla maggioranza del consiglio, non esitano ad esprimersi con determinatezza nell’interesse dell’impresa e di tutto ciò che rappresenta, senza dover rispondere a interessi, equilibri e logiche di potere interno o “eterodiretto”.
Faccio un esempio: nell’ultima assemblea dei soci della Telecom Italia SpA del 16 aprile scorso, il presidente dell’Adusbef, Elio Lannutti, ha proposto che nel Consiglio di Amministrazione fosse nominato Stefano Quintarelli (pioniere di Internet, si occupa di TLC dal 1985 , fondatore di I.Net nel 1994 ). Una persona davvero libera.
Non è ovviamente di mia competenza, ma se il legislatore volesse intervenire con concretezza ed efficacia su una materia di tale rilevanza economica e sociale, è mia maturata convinzione che una efficace ed efficiente governance non possa non avere un efficace ed efficiente “tutore”: la legge.
Cioè se le varie Autorità di controllo, e quindi il Parlamento, fossero determinati nel voler rendere sempre più incisiva e autorevole la governance, è mio parere che le regole fondamentali debbano rifarsi ad una norma di legge, quale riferimento generale.
Chiarisco il mio pensiero: bisognerebbe ampliare la Legge n° 231 dell’8 giugno 2001, che recepiva gli accordi OCSE di Parigi del febbraio del 1999, cioè la legge sulla responsabilità penale della persona giuridica (enti - società e imprese), attualmente limitata principalmente ai reati di truffa allo Stato, corruzione e concussione, falso in bilancio e false comunicazioni sociali, estendendola ai reati ambientali e a quelli relativi alla frode fiscale, al riciclaggio, al lavoro nero, alla tutela dei dati sensibili dei clienti/utenti posseduti dalla banche dati delle varie società, e soprattutto a tutta la materia di infortunistica sul lavoro.
Penso che, essendo la 231 già una legge vigente che contiene alcuni, per ora limitati ma comunque importanti principi, solo allargandone il suo “raggio di azione” si può far sì che l’impresa, oltre al singolo amministratore o manager (rimarrebbe infatti inalterato anche il principio che la responsabilità penale è personale) dovendo rispondere penalmente del proprio operato, non possa più permettersi di non-rispondere di un fatto reato semplicemente scaricando l’amministratore o il manager di turno, come accade normalmente, o addirittura considerarsi parte lesa (vedi il caso Telecom-intercettazioni).
Con un ampliamento di questo tipo, orientato sostanzialmente verso l’applicazione dei principi di trasparenza, integrità e accountability, le società che non rispettano le regole e dunque non agiscono in coerenza con la propria governance, dovrebbero essere costrette ad esempio a restituire l’utile realizzato (confiscato in sentenza), a non partecipare più alle gare pubbliche per un certo periodo di tempo e altro ancora: fino all’estrema misura del commissariamento nei casi particolarmente gravi (art.15), sulla base di presupposti puntualmente previsti dalla legge 231.
Allora sì che la questione del modello di governance adottato dall’impresa incomincerebbe a farsi molto seria e a “pesare” realmente su tutto il processo gestionale e in particolare sulle procedure interne, spesso disattese (quando non ci sono affatto!).
Un esempio con un risvolto sociale rilevante: notoriamente il lavoro nero viene largamente utilizzato senza che l’impresa metta in opera tutte le adeguate misure di sicurezza previste dalle normative, nazionale ed europea, tali da evitare infortuni, incidenti e morti sul lavoro, in particolare nel settore edile.
L’impresa attualmente ne risponde in sede civile, con cause che durano decenni.
Questo è un tema di tragica attualità, da anni.
Se, ad esempio sulla base dell’estensione della legge 231, a seguito di un incidente mortale la responsabilità dell’impresa a monte che ha vinto una gara di appalto, appalto che poi ha girato a valle a più di una impresa, viene provata in sede penale, gli amministratori e i manager cominceranno a pensarci due volte prima di “accettare” di fatto lo schiavismo applicato dai sub-appaltatori, chiudendo non uno ma tutti e due gli occhi, come accade quotidianamente.
Inoltre, con l’estensione della legge 231 allo sfruttamento del lavoro nero, si potrebbe anche stroncare la pratica delle false fatturazioni funzionali anche all’approvvigionamento di danaro in nero per pagare i lavoratori non in regola.
L’impresa che ha ottenuto l’appalto sarebbe costretta a controllare, con suo personale qualificato, l’attività concessa in sub-appalto o in sub-sub-appalto.
Di più: regole normate, correttamente sancite in testi di legge, concorrerebbero a far emergere concretamente una parte consistente del sommerso con un notevole beneficio per le casse dello Stato.
Infine, le pratiche di gestione in contrasto con la legge entrerebbero automaticamente in contrasto anche con il codice deontologico e di autoregolamentazione dell’impresa e di conseguenza entrerebbero nelle aree di rischio previste dalla propria governance.
Solo con una legge efficace, voluta e votata dal Parlamento, si può dare quindi corpo ad una governance efficace perché, purtroppo, la governance è di fatto diventata più una copertura per amministratori e manager che una tutela per azionisti, risparmiatori, lavoratori, creditori: cioè per l’intera collettività.
Affinchè il controllo del rispetto della governance d’impresa sia davvero efficace, è necessario che l’impresa risponda della rottura delle regole esterne ed interne all’impresa stessa, e non possa “chiamarsi” fuori scaricando “il problema” sul singolo manager (che comunque risponderà personalmente anch’egli), magari dichiarandolo ex-post incapace o infedele o corrotto, in base al principio, non scritto da nessuna parte ma applicato da tutti, che tanto il manager è “di passaggio” mentre invece l’impresa permane!
Sono una persona pacifica, ma vorrei supportare queste mie argomentazioni prendendo metaforicamente come riferimento una arte marziale giapponese: l’Aikido.
Secondo il principio dell’aikido, il più debole usa la forza preponderante del suo avversario più forte per difendersi e contrastarlo.
Allo stesso modo, bisogna contrastare la mala gestio di una impresa usando il potere dell’impresa contro se stessa.
Discutere di governance, formalmente sempre più raffinate e articolate - anche con contenuti etici teoricamente completamente condivisibili - è parlare a vuoto: serve soltanto a mettere la testa sotto la sabbia, a non voler andare al cuore del problema.
E il problema è che sono necessarie regole chiare e produttrici di responsabilità civili e penali per tutti.
Soltanto allora, con una prevenzione normata che non conceda alcuna ambigua “scappatoia” alle irregolarità, governance ed etica si potranno naturalmente sposare.
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